Consumo: fim ou o começo do processo de venda?

Prof. Fernando Santor, Universidade Federal do Pampa

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A realidade do trabalho diário, e seus problemas urgentes que quase se sobrepõem, nem sempre permite dedicar tempo para alguma reflexão sobre a própria tarefa. Até porque, pelo próprio hábito, consideramos a tarefa uma coisa de ordem prática, deixando a reflexão para o plano dos teóricos.

Esse texto propõe que esta postura seja, momentaneamente, suspensa! Assim, o desafio deste artigo é o de discutir um assunto que é superestimado quando não há muito o que fazer e subestimado quando tudo está por fazer. Via de regra esse descompasso não é passível de correção. Refiro-me à venda e, consequentemente, ao marketing e à comunicação (embora seja de amplo conhecimento, sempre é bom ressaltar que esses conceitos são próximos, mas, sensivelmente diferentes) e o ambiente digital.

A venda é superestimada quando deve ocorrer, justamente porque, ao que parece, é a razão de ser deste determinado momento: vender. Mas a superestimação é incorreta se considerarmos que é dela que depende a recapitalização consoante ao recurso investido nas outras etapas. Em um ambiente estrategicamente bem analisado o esforço de venda é quase supérfluo; vender não pode ser uma aposta, um jogo ou um sacrifício. Se bem considerarmos aquilo de que depende a venda, buscaremos, portanto, compreendê-la à fundo antes que a etapa ocorra, ou seja, justamente nos momentos em que ela é subestimada. Em termos estratégicos significa compreender o cenário e planejar as ações. Apesar do simplismo da frase ela esconde desdobramentos que, em geral, são ignorados.

É sobre esses pontos que nos deteremos aqui (lembramos que esses pontos são fundamentais tanto para o comércio físico quanto para o virtual).

Se bem considerarmos aquilo de que depende a venda, buscaremos, portanto, compreendê-la à fundo antes que a etapa ocorra, ou seja, justamente nos momentos em que ela é subestimada.

Existem duas questões iniciais que devem ser devidamente apontadas:
1. uma empresa (usaremos, no texto, o termo empresa para nos referir, de maneira genérica, tanto à indústria quando ao comércio e aos serviços) deve reconhecer-se e reconhecer o(s) cenário(s) onde atua. Existem duas maneiras de compreender o mercado: (a) do macroambiente ao microambiente ou (b) na do microambiente no macroambiente. As abordagens têm relação direta com a maneira como a empresa atua no mercado em questão. No primeiro caso (a), compreende-se que o mercado é linear e que as empresas possuem certo controle acerca do funcionamento dos meios de produção, da distribuição e do consumo. Nesta primeira abordagem parte-se do pressuposto de que o mercado consumidor assimilará os produtos à disposição dentro da balança entre oferta e procura. É a perspectiva assumida pela Escola de Frankfurt que analisa, a partir de uma superestrutura, as forças que atuam de cima para baixo. Esse ambiente não é irreal, mas é limitado a empresas de grande porte (nacionais e multinacionais) que possuem um produto altamente competitivo, marca já consagrada e distribuição ampla e irrestrita. Não são, portanto, apenas as commodities, mas também produtos com marca que possuem grande força de penetração nos mais variados públicos. Por outro lado, a outra leitura possível (b) implica a necessidade de haver uma adequação do micro no macro em razão de o produto possuir um nível de concorrência ou diversificação que fraciona o mercado consumidor em escalas ou nichos. Há aqui um duplo efeito: o do macroambiente que determina as regras gerais e o microambiente que determina as opções particulares e garante certo alcance de manobra gerencial. Essa perspectiva é a assumida pela Escola de Birmingham, na qual a força também se encontra nos pequenos processos. Essa diferença (entre a. e b.) parece ser demasiado óbvia, mas, geralmente, é esquecida no que se refere à venda (mas também ao marketing e a comunicação). Empresas de tipo b. atuam no mercado como se fossem do tipo a. e escolhem ferramentas de divulgação e de vendas baseando-se na eficiência das primeiras. É uma maneira muito incoerente de se fazer benchmarketing e é, infelizmente, algo bastante comum

2. a segunda questão inicial diz respeito ao problema da departamentalização versus a necessidade de uma visão holística. Independentemente do porte, as empresas estão divididas em departamentos, os quais gerenciam as suas atividades de forma semiautônoma ou semiarticulada (o que vem a ser o mesmo). Isso significa que a divisão das tarefas, para realizar o trabalho conjunto, facilita a produção, porém prejudica a possibilidade de uma visão holística do negócio, tornando os problemas de difícil solução (e até impedindo a verificação da existência do problema). Em geral, a estrutura organizacional das empresas não favorece o diálogo entre estratégia e criação, entre produção, distribuição e venda. Há uma gestão centralizada que determina funções a serem exercidas e metas a serem alcançadas. Por outro lado, não se trata, como se poderia pensar, de dissolver departamentos e integrar funções (apesar de esta ser sempre uma hipótese, mas que demanda uma estrutura empresarial completamente diferente), mas de compreender que a departamentalização impõe restrições à visão holística, dando ainda mais ênfase para a limitação da administração tal como avaliada pela Teoria da Racionalidade Limitada (a qual, lembramos, não trata apenas disso, mas da própria impossibilidade de previsão completa de todos os cenários – interno e externo – como queria a Teoria Clássica).

O pressuposto número um para as empresas que querem ser competitivas é considerar o foco no consumo antes de organizar as suas potencialidades, operando de maneira oposta ao tradicional, ou seja, adequando seu potencial ao mercado consumidor

Com isso em mente é possível seguirmos um pouco mais adiante. Sabendo dos limites e das potencialidades é possível conhecer melhor o próprio negócio e o(s) cenário(s) onde a empresa atua. Defendemos, portanto, que a gestão potencialize eficazmente suas habilidades ao bem conhecer as ferramentas disponíveis. Isso demanda, acima de tudo, a assimilação de uma maneira de conduzir o trabalho que não deve ser imposta como ferramental – pontual ou departamental –, mas como um fundamento, um princípio de perspectiva com relação ao mercado em que atua. Caso contrário se estaria incorrendo em Miopia de Marketing e os resultados podem ser os piores possíveis (em razão da ênfase dada a um determinado ponto e o total, ou parcial, esquecimento dos demais).

Referimo-nos à implementação do Sistema de Informação de Marketing (SIM), contando com o apoio do CRM (Customer Relationship Management – erroneamente confundido com softwares de gestão de consumidores), do DataBase Marketing, do SAC (Serviço de Atendimento ao Consumidor), do Benchmarketing, e do BSC (Balanced ScoreCard). Sabemos que isso soa como um emaranhado de siglas e uma tonelada de processos, documentos e pessoas envolvidas. Mas não podemos nos enganar. Trata-se, antes de mais, de uma postura em relação ao mercado para as empresas que pretendem definir a sua fatia de participação no mercado. Em razão do escasso espaço, explicaremos cada ponto muito brevemente e faremos a articulação deles para a eficiência dos processos de comunicação e marketing com vistas a melhoria das vendas.

O pressuposto número um para as empresas que querem ser competitivas é considerar o foco no consumo antes de organizar as suas potencialidades, operando de maneira oposta ao tradicional, ou seja, adequando seu potencial ao mercado consumidor (uma premissa do Marketing 3.0). Não se trata de considerar que “o consumidor tem sempre razão” como uma maneira de mostrar alguma empatia, mas, pelo contrário, de empenhar-se de maneira proativa para sanar as demandas do mercado consumidor (sejam elas patentes ou latentes). Tanto a produção tradicional quando a de inovação podem se beneficiar desta perspectiva. Assim, o SIM é fundamental. O SIM possui três fontes básicas de informação: dados secundários internos (dados produzidos pela empresa em suas atividades cotidianas tais como: recursos humanos, fornecedores, tempos e processos, vendas, projeções, etc.); dados secundários externos (dados produzidos por instituições de pesquisa tais como: índices de consumo, inflação, legislação, etc.); e os dados primários (pesquisa aplicada especifica e diretamente para solucionar um problema pontual). Torna-se mais claro, então, quais as funções das demais siglas citadas: o CRM, o DataBase, o SAC e o Benchmarketing servem como subsídios para os dados secundários internos e, principalmente, para os dados primários; já o BSC entra como uma ferramenta de gestão dos elementos com vistas à implementação das estratégias.

O BSC (Balanced ScoreCard) é um sistema de gerenciamento estratégico, para além do controle financeiro tradicional, que monitora as estratégias no longo prazo e que foi criado pela Harvard Business School. Através deste sistema – que é organizativo e não um sistema em sentido informático (assim como o CRM) – é possível orientar todas as atividades da empresa de modo a produzir valor (para além do preço) para o produto a ser vendido. Cada etapa (desde a concepção até a venda) é previamente pensada com foco na demanda previamente avaliada e analisada através dos sistemas e processos citados à pouco.

A partir desta inversão da perspectiva, com foco no mercado consumidor, é possível ser mais eficiente na implementação das estratégias e na definição do lugar da empresa no mercado. A partir destas linhas guias, bem definidas e seguidas exemplarmente, é possível potencializar os trabalhos de marketing e comunicação no que se refere ao posicionamento, diferenciação, segmentação, relacionamento, marca e até a presença digital (o que, nos negócios contemporâneos, é uma realidade impossível de escapar, mas que, infelizmente, é muito mal operacionalizada em diversos casos). Apenas a título geral, salientamos que a presença digital não é a mesma coisa que estar na internet (criar sites, perfis nas redes sociais, etc.). Pressupõem-se que, no atual estado de coisas, todas as empresas já deveriam lá estar. Ocorre que a presença digital é o conjunto de ações que a empresa emprega para fazer-se conhecida e influente na internet, buscando visibilidade e interação com seu público-alvo (ou seja, muito mais do que ampliar o número de mídias disponíveis. É, portanto, a gestão de conteúdos, posicionamento e relacionamento com o consumidor. E isso é mais complexo do que restringir a atividade a um serviço de TI).

A inversão da perspectiva com relação com consumidor (o que o Marketing 3.0 chama de pirâmide invertida) corresponde à forma como a marca se posiciona, ou está posicionada, no mercado, perante os consumidores. Representa a sua reputação (o que é, em linhas gerais, a mesma coisa que a presença digital)! Consiste em demonstrar relevância, gerar credibilidade, se tornar influente, aproximar-se de seus clientes e obter engajamento. Tudo isso depende do bom conhecimento sobre a demanda antes de lançar-se à produção. O conhecimento sobre o público com o qual lida permite utilizar as informações extraídas em prol não apenas de uma comunicação mais eficiente ou de estratégias de marketing melhor direcionadas, mas também de melhores decisões de negócios, como o direcionamento de um produto ou otimização de serviços prestados. No momento que se oferece valor, solução de problemas ou um bom relacionamento a venda e o preço passam a ser secundários. O mercado de tipo a., pontuado nas questões iniciais deste texto, é inacessível para grande parte das empresas e, portanto, é incoerente agir como se assim o fosse. Uma empresa que quer se tornar uma referência precisa compreender o que significa ser referência para o consumidor-alvo. Para isso, as ferramentas já estão disponíveis (e foram citadas acima). A força da empresa está na sua capacidade de encontrar o melhor nicho e a ele adaptar-se (constantemente). É difícil, é árduo, mas é o mais correto a ser feito para que o resultado possa ser alcançado. Entendemos que há, aqui, muita informação e pouco detalhamento, porém, consideramos que é suficiente para chamar atenção para o que se faz necessário atualmente.
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Fernando Santor

Universidade Federal do Pampa